我们说，商业逻辑往往会决定了组织。组织往往会有一些关键岗位。管理岗位当然重要，还有一些业务和专业岗位也很重要。包括针对干部也有两种说法，狭义的主要是指管理干部，广义的会把专业类、业务类人才也纳入干部管理的范畴，即人才管理体系。
在干部管理体系的基础上，往往存在两类评估：一，目标管理，即业绩评估；二，数字能力模型，即数字能力文化评估。
评估的结果要形成内部档案。内部档案中，可以用九宫格的方式，或称为员工曲线九宫格，把每个人的评估结果表达出来，并进行人才盘点。
有了人才盘点，整个组织的人才状况、继任情况、个人情况就都能做到心中有数。接下来，还要做继任、选任、晋升、调整、淘汰等动作。这些动作的背后，是成长体系、培养体系的建立与完善，其中有培训、自我发展教育、挑战性任务，等等。当然，我们也可以做一个专项的或专业的培养计划——这就一个框架模型。
人才盘点是一个关键，但其流程并不复杂，是在战略分析之后，即分析组织现状以及构建人才的标准之后，召开所谓的人才盘点会议，输出盘点结果，制定人才规划，之后再跟踪进度、结果、应用，是这样一个大的流程。
其实，组织现状就是组织盘点，当然它和个人盘点不一样。个人盘点是基于这个人的能力、业绩经验、经历进行的盘点，而组织现状是盘点组织到底有没有出问题，效率高不高，协同有没有阻滞，梯队是啥状况，等等，是按照管理的结构来组织的“会诊”。如果组织有问题，下一步我们该怎么办？要调整。要在哪一梯队上强化建设？激励机制、组织架构怎样优化？都是组织盘点。
盘点会怎么开？会前准备盘点资料，从下往上，每年都要按照一个既定的时间节奏、套路展开。
通常，盘点会的起始时间在上一年的年底，因为这个时段要完成战略解码。当战略目标或者说组织绩效确定之后，从第二年的春节开工后就要按步骤进行。也就是说，目标确定之后，要盘点我们的组织和人才能不能支撑目标实现。这是人才盘点会要做的一些准备工作。
盘点会有几种方式，通常要对比较好的、比较差的、有意义的、有不同看法的、大家分歧比较大的评估结果做全面拉通、盘点。对一些重点的人才，要召开述能会，要对个人的业绩，所解决的问题和所达成的效果给予总结、论述，把自己的能力和水平充分展示出来。最后是校准，对于结果持有异议的情况，要通过一个小规模的拉通会来校准。很多企业也使用了人才测评工具，但其实并不如人才盘点更加有效率。
有了盘点结果，就能应用于组织优化和个人优化了。从组织的角度，能应用于组织架构、晋升、岗位调整、关键岗位竞争、人才教育培训、人才招聘等。从个人层面，人才盘点的结果要反馈给对方。
注意，这里不是反馈继任计划，而是反馈盘点得出的个人的优势与不足，以便个人制定未来一年的基于自身的提升与发展计划，也能明确教练给予辅导。
盘点结果的表达往往会采用九宫格的形式，一个人的潜质、素质、能力甚至文化都会包含其中。
九宫格其实就是一种思维表达方式，它既可以用九宫格，也可以用四宫格、五宫格、十六宫格，但都不外乎两个维度，一个是绩效维度，另一个是素质能力维度。
总的来说，我们应着重关注两端：一端是超级明星、明日之星，即表现出色者，另一端则是绩效欠佳、不能胜任者。中间是什么？是稳定的贡献者，这一类人通常较本分、踏实、敬业，能够按照我们的要求完成或更好地完成既定的任务。
我们所示例的是阿里的“五宫格”，相对应的，华为采用的是十六宫格。不论形式如何，如果我们对前面介绍过的那些底层逻辑有充分地了解，对这类数据自然会一目了然。
如上图，该公司的明星人才有5个，占比6.4%，相对还算正常，核心人才数量也基本符合标准要求，但明日之星占比6.4%就显得太少了。这种情况属于青黄不接，有一定的概率会导致人才断层。另外，骨干人才的比例在50%左右是合理的，比例不当的结构很有可能会影响执行力。再看，这家企业的核心人才，即绩效比较好，潜质平平的人才有15%左右，这个比例相对不低。
从上述比例看，这家企业一定是总监在干经理的活，经理在干员工的活。为什么呢？因为骨干人才较少，有可能存在结构失衡的问题。继续年，稳定人才比例为24.38%，这是指潜质平平，绩效也一般的才人情况。这个比例也不低，说明组织也许会出现了板结，大家都不够主动。低绩效人员的比例偏高，说明企业缺乏竞争流动的压力。其中最核心的是前面三个问题。可以一目了然地看出企业的状态。
上述状态被表达出来之后，每一个层级的状态也能表达出来了。M1×1是什么？M2×1、M3×1大概会有什么样的问题？人才结构合理不合理？人才梯队的整体情况就得到了简洁而又清晰的整体描述。
从公司整体到所有部门，从总经理到研发、销售、生产，可晋升、可培养、可继续、可淘汰的比例分别是多少？很显然，他们极度缺乏成熟的、准备好的接班人员。
如上图，它只针对关键岗位，不针对一般岗位。首先，颜色代表着胜任度。此公司可以胜任的是A总经理、a1总监、c2总监、D总经理；有待观察的是a2总监。c2总监不太胜任，还存在很明显差距；B总经理也不合格，接班人也空缺；b1总监目前缺位。这是当前的现状。
从接班人的角度，总裁岗位有1、2、3，既有一年可以接班的，也有1~2年、3~5年可以接班的；xx中心的A总经理只有1~2年才能成熟的接班人，没有能够立即接任的；xx部a1总监有近期和远期成熟的接班人；xx中心C总经理有离职风险，要关注，但他也缺乏随时能够继任的人。
接下来，我们就可以让公司、部门指导个人，把每一个岗位用表格的形式表达出来，比如国家代表、公共关系高级经理、总监、研发总监等现任干部的名字，以及他的人岗匹配程度。当然也包括马上可以接任的、1年内可接任的、2~3年可以接任的，等等。用表格的形式，我们就能形成重点培养的后备人才的人才库。
这是一张个人记录。它也是一份个人档案，因此很重要。很多人才档案收录了许多无意义的信息，并不能反映这个人行与不行，因此也不能为用人决策提供相关依据。真正有效的人才档案一定要围绕赢的标准来记录，使我们掌握某一个后备人才的基本情况和目前情况，他的业绩、核心素质，是不是敢打仗、会打仗？表现如何？打胜仗时的表现是什么？格局情况、关键经历、业务经历及其宽度，是否管理、激励过队伍？经过0~1年的观察培养，看他有没有扭转局势的经历，是否处理过复杂问题，等等。
通常个人档案掌握了这样一些信息之后，我们就应该能够得出结论：此人的优势是什么，发展趋势是什么，也能判断需要给予他哪几个方面发展建议。这样做，才便于人才的分类管理。比如，明星员工重点培养，个性化激励——这是重中之重，也是管理的重点；未来明星加强业绩辅导，讨论职业的匹配度；高绩效贡献者合理激励与保留，保证他在原有岗位创造更好的绩效，但不考虑怎么升迁；低绩效这部分人降薪或者辞退，同时寻找继任人选。
前段时间有一个热点事件，即网传的俞敏洪和东方小孙联手，希望在新东方去董宇辉化。如果真相果然如此，显然就是一个愚蠢的做法。对于一号员工，我们的工作重点是打造一个不依赖个人的组织。但在东方小孙这里，则演变成了“去一号化”，说明这个组织已经失去了战斗力。怎么能“去一号化”呢？这是一种错误的导向。“一号”是企业管理的重中之重，是需要倾斜激励和重用的人才。若企业把这样的人才排挤出局，那么它一定没有未来，因为它在人才理念和人才策略上犯了导向性错误。
是委以重任，扩大职责范围，提供更多的锻炼机会。物质上要提升待遇，精神上要给予表彰，将他们树立为标杆，并且倾斜资源去培养。因为董宇辉就是这样的一号员工，所以新东方可以“多董宇辉化”，不能“去董宇辉化”。当然，公司能够开辟不同的频道，让更多人升上来，成为一号员工。董宇辉继续说他的天文地理，可以让另外的人才去推美妆、谈足球，让将星始终闪耀在企业平台和客户、消费者的心中。反之，如果一个人崛起了，就要把另一个人排挤出局，其结局注定会很悲哀。
对这种的理念，我其实是一以贯之的。曾经，我与一个电力设备企业合作。他们有一个副总能力很强，但老板比较防备他，认为他未来可能会做出不忠于企业的行为。我知道以后，曾经和这位企业家做了一次深谈，告诉他，这样对待下属，从方向上看是错的。为了不挫伤他的自信，我把他比喻为清朝的第一皇帝皇太极，把他的副总比喻为少年时代即跟随皇太极东征西战，曾立下赫赫战功的鳌拜。历史证明，从努力哈赤时代到被康熙治罪，历经后金、前清两朝四任皇帝，最终权倾朝野，被皇帝视为最大威胁。假如皇太极有准确的历史预见性，是否能替少年玄烨，未来的康熙皇帝提前把他杀掉？不能，因为在皇太极继承后金汗位，到后来改国号为“清”，再后清军入关，正式结束明王朝统治的阶段，他主要的工作是衷心辅佐皇太极“平定天下”。此时的皇天极，不可能会料想到有朝一日，他的孙子康熙会认为这个人会造清王朝的反。所以他任用鳌拜，主要的原因是因为他能打胜仗。
而对于这家企业来说，老板现在所能做的，就是激励这位出色的副总，把他的能力发挥出来，带领组织打胜仗。如果能人一上来，仗还没有开始打，就要考虑怎么防范他将来会不会造反，那么试问，还有哪个能人能为这样的企业家所容呢？
当年，蒋介石就犯了这样的错误，兵马未动，就出现了所谓嫡系和旁系的区别对待。在这种情况下，军队的战斗力从何而来？企业家要想办法激励多的一号位涌现出来，而不是仅着眼于“防患未然”。
所以，如图所示。绩效好的1号宫格应当竞升、加薪；2号的潜质尚好，但还应有差距，所以能加薪，但要在有机会时再给予晋升；4号是只加薪，不晋升。
6、8、9应该降下来。其中，6号的潜力还可以，但他的绩效不好，是不是意味着职位与人的不匹配？所以要先调整职位；8号潜质中等，只是技巧不够，能力是可以认可的，所以可先降薪，不降级；9号要降薪降级，未来如果连续两年保持在这个水平上，就要考虑淘汰。
这只是一个示例，但它说明，要根据图表判定结果，提拔一批、调整一批、优化一批、培养一批、引进一批——这就是人才计划。
这些内容就是人才档案，能够准确的通过每个人的情况，对谁能打胜仗，谁不能打胜仗了如指掌。在企业的实践过程中，有些模型过于复杂，过于追求形式，语言特别漂亮，但却把最核心、最具质感的内容掩埋了。我的建议是，做人才档案要内容重于形式，至少区分出敢打仗、会打仗、打胜仗和有格局的人。另外，还要把每个人管理的经历、带队伍的经历、做业务的经历，以及宽度都表达出来。老板或是人力负责人一页页地翻过去，通过这一些经历就能发现员工背后的潜质、能力，就能摸清人才情况，对谁能做什么事、怎样调整，做到心中有数。
所以，在这里我想问题大家，人力总监怎么做业务的伙伴？组织优化计划要求我们做什么？一是调整人力体系，人力太过分割、效率慢会阻碍业务发展。
上图是我刚刚辅导过的一个公司，他们的人力分了很多部门，结果公司最重要的管理部门的管理效率最低，而且这居然变成了企业的重点问题。
另外，打造铁三角的营销体系是一个重要的组织变革。要做好客户经理、技术经理、教务经理的角色认知建设和变革。组织变了，考核激励也要跟着变化。组织要求谁来完成，要落实于计划，明确责任人，这件事就可以落地，并形成抓手。
首先，前面这些表格，都是结果出来以后的应用，能让人一目了然。而人才盘点的核心在于评价，在于盘点。盘点也是评价。
第二，大家对盘点标准的理解可能不一致，因此要加强认知建设，要反复地宣贯，用来统一认知。这个工作并不简单。我一直认为，绩效管理在一个企业没有三年的时间根本做不好。绩效指标管理流程，可能3~4个月就可以设计出来，但是要做好做顺，一定要有三年的时间。第一年，工作任务繁重，还要叠加考核，员工肯定有抵触。他需要逐渐才能体会出考核的作用。第二年，员工可能刚刚上道，但对于做得不好的人，还是需要辅导。到了第三年，绩效管理才可能真正上轨道。这里存在一个认知和建设的过程。若企业认为时间紧迫，不能等三年怎么办？就要加速这样的一个过程，把里面也许会出现的误差总结出，把教案设计出来，集中时间培训。但这并非是说，培训之后就会马上进入康庄大道，问题永远会存在。所以，还要一直地复盘。这就要求管理者一定要把评价能力、绩效管理能力作为重点，甚至专项考核。一种原因是培训、复盘，来回折腾，另一方面要考核。
第三，绩效评价对素质、能力的要求。首先，我们不用对每个人做评价，只需把前20%、后10%区分出来，重点确保准确，就能减少难度。前20%是我们提拔的人，后20%是可能会降职降薪或者淘汰，中间是那些老老实实干活的人。树立了这种思维，事情就容易操作。
同时，我们评价一个人的能力素质，要看的一定是他在做事时敢于担当的一致性，不分业务、不分专业、不分场景。比如，我去俄罗斯做销售，市场久攻不下，我敢于担当；研发有个技术一直攻克不了，我不惧流言，敢于继续深耕；生产有质量上的问题难以突破，我能挺身而出，穷尽一切方法攻克瓶颈……这些都是敢于担当的表现。我们要看到，评价背后，人才的关键历练和经历，比如周期性经历，是否经历过0~1的突破？有没有经历过扭转局势？有没有解决过复杂问题？等等待。
但是在这样的一个过程中，也存在程度不同的行为。比如，相比较对攻克技术难关，敢于和某脾气古怪的研究员打交道，就是相对来说还是比较小的能力了。所以，我们对这种程度的不同，也要有区分的能力。
怎样区分程度的不同呢？要通过关键事件具体分析。当然，关键事件不是考察到每一个人，我们只要盯住前20%和后10%，以及关注那些有意义的、有不同意见，并且分歧很大的人的关键事件就可以了，对他们给出评估报告即可。尤其是针对前面的20%，因为我们最终要提拔的是这部分。如果像过筛子那样，把企业中的每一个人都梳理一遍，那我们管理的本末就倒置了。
评价要怎么做才好？第一，评价本身是个世界级难题，没什么工具方法能让我们实现100%的公平。要想把每一个人都区分出来也是不可能的，没有人能做得到。其次，要想把评价做好，一定要追求导向正确、数量精确。一定是由人来评价，而不是用表格把人“算”出来，它只能为咱们提供一些依据。
华为一直这样操作：先有主观判断，再来计算，但不打分，就按照他的指标完成情况和述职报告情况来评议、区分。最终区分出哪些人是前20%、哪些人是后10%、哪些人在中间。华为一定要把绩效管理作为管理者的一个重要的考核指标，这是企业管理能力的体现。
我们为什么认为绩效管理是世界级难题？因为它不是工具，不是方法论，它的背后需要管理人员具备高超的领导力，需要人去评价。原来备受推崇的KPI受到过批评，平衡记分卡和OKR也是如此，那么问题到底出在哪里？在于评价不应该由工具和方案来主导，而是我们人力资源的从业者，是各个直线经理人作为将军人才对人的评议。
绩效管理作为一个角色认知的专项培训和建设项目，没有捷径，没有深造，只能老老实实地提升每一个人打胜仗的能力和他的绩效管理能力。再次强调，绩效管理一定要导向正确，不要追求数量，首先是大致区分出前20%和后10%；第二是区分，不是衡量；第三，要确保组织绩效好定义、好衡量。
比如，今年的利润增长了200%，这个组织绩效说明，团队打了胜仗。如果组织绩效不佳，就证明团队打了败仗。所以首先是确保判断正确。判断正确了，结果就不会产生过度的偏差——反正将军带着这个队伍打了胜仗。至于我们给这个仗打多少分，怎么评价还在其次。
后面是指标，要事前约定、动态调整和秋后算账相结合，不让KPI绑架我们的行为。另外，领导力和管理能力，是把绩效管理作为领导力，作为管理能力的评估甚至是专项建设。最后，我们要强调集体评议，只能这么做。如果说有个神奇的表格或者一个神奇的流程能把绩效管理做好，绩效管理就不再是世界级的难题了。
在评估一个人的时候，一定是以他现在的岗位来评估，只不过通过评估发现他有某些潜力和特长适应未来的工作，而不是去评他未来的工作。我打个比方，面试招一个人是不是要问他的经历？问他的经历并不是因为他有了这个经历就可以做这个工作，而是从中发现他有符合标准要求的能力和特质，一定评他已经做的事情，没做的事情怎么评？
我们大家都认为，人的行为过程，能体现他的素质和能力。这个素质和能力是不是符合标准，也可以代表一个人未来可能发挥出来的潜质和能力。比如，一个人力副总裁现在做事的方式和业绩，可以决定了他未来能不能做总裁。
有些企业有了人才盘点九宫格，未来在晋升时还要开展二次评定，这就属于过度评价。因为九宫格的结果就是评价结果，企业可完全根据这个结果决定是不是晋升。也就是说，我们要运用人才评定的结果，而不是反复核实这个结果。如果评定的结果确认他未达到任用标准，那么他能够继续作为后备力量来使用。当有些岗位出现了空缺，高层需要在后备力量中做出选择的时候，当然是可以讨论的。但人才盘点的九宫格决不是一种承诺，比如把盘点结果告诉本人，许诺他如果出现啥状况，就可以给到他什么职位。当岗位空缺时，根据九宫格的结果为，我们有若干个继任者人选，这时，高层可以聚在一起开会讨论，并从中选择最为合适的人才。但这不是二次评价，顶多算一次集体评议。
能这么理解，绩效是一个维度，另外一个维度往往包含了文化、潜质和能力，我们大家可以用一个涵盖性的词汇表达出来，但未必严谨到一板一眼的程度，并且所评估的，一定不是抽象的词语，而是具象的行为。如果语言不能转换行为要项，评估就无法进行。
另外，在做评估的时候，不要算总分，要衡量人的特长和缺点。有的企业总想为素质、潜质或者能力算总分，这样做毫无意义，甚至会产生误导。
有些管理者或者人力资源老总觉得，评估之后的结果和最初的感觉并不一致。我认为，如果你们很熟悉，就要相信这种感觉，莫轻信评价结果，一定要根据感觉来调整。咱们不可以把评估做得过于刻板，也不能把管理寄托于工具。最终，管理还是要依赖于人的判断。第二，评估一定是一个综合因素，很多点都要做到位，如果有某个关键点没做到位，问题就会出现。
大约二十年前，我为一个油气服务企业做咨询。那时候的工资水平普遍低，他们行政部门一个司机的月薪是8000，而部门经理作为中层干部，工资只有6000。也就是说，他们司机的工资水平比部门经理的固定工资水平要高2000。当时，我们项目组就提出，这种薪酬的结构不专业、不科学，于是按照专业的岗位评价工具评定，把司机的薪酬水平调到了3000多。调整以后，有一天，他们的老板跟我反馈说：夏老师，尽管你们按照科学的方法确定了薪酬等级，但是我觉得这样做是不对的，我认为我们的司机还是该拿8000元。我当然要问他为什么。结果他说，在我们公司，有很多项目是靠司机争取来的。比如某司机是做油气田服务的，他把很多石油、石化系统在京的家属都照顾得很好。那时候还没有天然气管道，这个司机能记住每一家老人的米何时吃完，煤气罐何时用完，总能提前给人家送过去。谁家的老人生了病，司机随时能过去帮助寻医问药。因为得到了人家长时间的照顾，很多客户特别感动，只要到京，就会指名道姓地请我们的司机陪同。他们也因此给了我们很多的合作机会。如今公司发展得这么好，我们的司机功不可没。
听到这里我就明白了，他们的司机不仅仅是司机，已经成了隐形的公关专家。在这种情况下，确实不应该按照司机的职级职等来确定他的薪资水平。
所以我们说，我们肯定要相信感觉，因为感觉是我们从平时的观察中得出的综合判断。如果刻板地按照专业去判断，则可能会忽略了一些很重要的环节。在此我想有必要提示警醒我们：绝对不能用专业换取一个错误的结论。评价虽然是世界级难题，但它确确实实是有规律可循的。若企业能把我们前面所讲的十条做到位，评价就可能由难入易。
前面文章讲到了阿里中供铁军的目标管理，这中间还包括“早启动，晚分享，中间带陪访”的实践，所有的区域、主管，所有的大区经理，所有的CEO，都要这样做，其目的是打造将军辈出的组织局面。
其实过程并不重要，大家都能学会。问题是，这件事为什么首先发生在阿里中供系统？重点是拥有理念共识，并且能依据业务发展的需要坚决落地和深化执行。怎么样才可以做到？高层组织、经营班子是引擎，理念共识首先一定发生在企业和经营班子之间。体系的建设往往很复杂的，怎么样看待绩效评价，大家有不同的观点。如果经营班子在这些规律性的原则上不能形成共识，一定不会有定力，其业务推进的过程就会摇摆。
任何机制都不可能达到完美，只能尽可能地做到更好。怎样尽可能？并不存在什么神秘工具，唯有提升领导力，要靠我们的经营班子、直线经理履行责任。我曾经辅导过大量的企业，在方法论方面也有了非常大的进步，但为什么中国只有一个华为？就是因为华为经营班子的质量，以及他们之间形成的坚定的共识——未来怎样做？既有共识，也坚定不移。任正非提出，先僵化、再优化、再固化，表现了他对管理变革非同一般的战略定力。所以，中供铁军的出现，其机制的形成，都与阿里经营班子的卓越性有关。
第二，要形成一个相对固定的套路，就像练习八段锦那样，有一些固定的手段和过程。如果没明确的标准和套路，能力是不可复制的。今年做的这样，明年做的那样，每个人做的也不一样，所谓的套路就永远没办法形成。我们看，阿里的“早启动、晚分享、中间带陪访”就是典型的套路，“优秀销售的一天”的培训也是套路，这是阿里中供铁军最可以让我们借鉴的经验。
第三，在形成套路过程中，大家必须要注意，不是简单地把专业工具、方案设计出来并宣导出去就可以了，其背后还有干部队伍的认知建设。这就像是在揉面，要做好时间准备。我们大家常常在推出一个方案的时候，大家都没有不同意见，但到了执行环节，所有的问题都暴露了出来。这种现象正常吗？非常正常，或者说非常普遍，所以我们要有这种心理上的准备，通过一次、两次、三次，反复地折腾，大家的认知才能慢慢地实现统一。认知统一了，套路也就形成了，事半功倍的效果也会达成。
所以，管理引擎的高层班子最重要，辅以一个稳定的套路，再经过针对某一个专项的“揉面”过程，即花时间精力进行认知建设，方案就能够更快地向下推行。
最后，我们做一个小结。打造铁军的干部队伍建设实际上也是人力资源体系的建设，它一定要做好三个关键：
第一，绩效目标管理，也就是目标管理的责权利机制。它不仅是干部承担相应的责任的机制，同时也是干部成长的核心抓手。
第二，要形成共同纲领或者文化管理。尤其是骨干干部，要统一思想、统一认知，这也是一个核心抓手。
第三，目标管理和文化管理要落实到能力上来，可以是领导力，也可以是专业能力。
做到以上几个关键点，再做好干部管理流程的核心人才盘点，我们的选任梯队建设、培养和激励体系就算是完成了。返回搜狐，查看更加多
